ニッケイ・シンキング 200803

シーレン　「ローソンのＣＯ2排出削減目標、１店舗当たり１割減」

日経ネットから
「ローソンのＣＯ2排出削減目標、１店舗当たり１割減」

　ローソンは 31日、2012年までに1店舗あたりの二酸化炭素（ＣＯ2）の排出量を06年に比べ10％、約6万トン削減する目標を発表した。数値目標を掲げてＣＯ2 排出削減に取り組むのはコンビニエンス業界で初めて。消費者の間で温暖化対策への要求が高まってきていることに対応する。
　また、会員カードなどにたまったポイントを使って排出量取引に参加できる仕組みも4月8日に導入する。50ポイントでＣＯ2　10キログラムと交換でき、交換したＣＯ2は国に寄付する。

50ポイントで交換できる10キロのＣＯ２というのはどれぐらいなんでしょうか？
また、10キロのＣＯ２の削減がおよそ50円だとすれば、
目標達成にどれぐらいのお金がかかるのでしょうか。

一店舗あたり1割＝6万トン
＝＞一店舗あたりの産出量60万トン（年間）
ー＞一店舗1日あたり＝1644トン
＝＞1時間当たり＝68トン
＝＞1分当たり＝1.1トン
＝＞1秒当たり＝19キロ

つまり、10キロのＣＯ２はコンビニの一店舗が0.5秒に算出する量ということだ。
計算してみたらちょっとびっくりしました。

また、10キロのＣＯ２の削減は50円だとすると、
一店舗あたり6万トン削減するために3億円が必要となる。
全国9000近くあるローソンの店舗数でかけたら2兆7千億円が必要となる。

大変な額ですね。

本郷　「景気指標14」

朝刊
「景気指標14」

ここには経済を分析する上で必要なほとんどの統計が出ています。
まず、一番左上は日本の GDP、それから日銀短観の数字があり、鉱業指数。
二段目にいくと一番左は稼働率指数があって、半導体関連の数字、粗鋼生産高などが順に出ています。
三段目は、現金給付総額につづき、その隣は雇用関係の数字です。
完全失業率とか有効求人倍率。
それから、真ん中辺りに、家計の消費支出、新車販売台数、百貨店売上高等。
右半分は、週によって違いがあるけれど、上二段が米国、米国一段＋欧州一段、米国一段＋アジア一段の場合があります。

石油などに代表されるエネルギー関連や、ユーロ高の影響で輸入物価指数が、
04年ぐらいから上昇傾向にあり、それに伴って国内企業物価も上昇しています。
しかし、消費者物価指数はあまり変わっていません。

これは家電業界での競争激化が原因で、性能の向上や価格下落が、
消費者物価の下落を抑えているのではないかと考えます。

仕入れ値が上がっているのに、商品の値段を上げることができない企業は、
従業員へその負担を押し付けているのではないかと考えることができます。
その根拠としては、所定外労働時間の減少、有効求人倍率の減少、完全失業率の上昇、
消費支出の減少です。

ですが最近の新聞でよく、企業がパートの正社員化へ向けて取り組んでいるという記事をみます。
これは今の企業の現状をみるときついことだと思います。
この影響が今度はどこに出てくる可能性が高いかというと現金給与総額だと思います。
先月はプラスになっていますが、今の情勢が続くと今後は現金給与総額が、
恒常的にマイナスになっていくんじゃないかと思います。

来週以降この仮説がどうなっていくの検証していきたいと思います。

寺西　「第3者割当増資倍増　1兆5000億円に」

「第3者割当増資倍増　1兆5000億円に」

　特定の企業やファンドなどに新株や金庫株を割り当て、企業が資金を調達する第3者割当増資が増えている。ただ突然の大規模増資は、1株利益の希薄化で個人などの既存株主の利益を損なう恐れがあり、東京証券取引所は不適切な第3者割当増資の規制を検討している。

第三者割当増資とは、企業が外部から資金を調達する時の手段のひとつです。
ある特定の第三者に対して新株を発行して資金調達を行うもので、
株券を新たに発行して出資を引き受けてくれる相手先に割り当てて、
その見返りに資金を受け取ります。

上場企業の場合、新株の発行を伴う資金調達の方法としては、
公募増資の方が一般的に用いられています。
公募増資は上場企業が公募、つまり不特定多数の出資者を公けに広く募り、
新たな株主より資本の払い込みを受けて資金調達の目的を果たすものです。

しかし未上場企業の場合は、株式を公開していないために、
公募増資によって資金を調達することが非常に困難です。
そこで第三者割当増資が活用されることになります。

「第三者」とは、その企業と企業の株主以外の者を指しており、
取引先やベンチャーキャピタル、自社の役員など、
以前から縁のある特定の人物や企業が増資の相手先になることが多いようです。

また上場企業も同じように第三者割当増資を活用することがあります。
特によく取り上げられるのが大がかりな資本関係を構築する際に、
第三者割当増資を活用する場合です。
有名なのがライブドアとフジテレビの問題です。

ニッポン放送株のTOBを巡ってライブドアとフジテレビは株式市場と法廷で激しく争いました。
この一件では最終的には両社が和解することで決着しましたが、
和解案のひとつとしてフジテレビとライブドアは資本提携に踏み切ることに合意しました。
この結果、昨年5月にライブドアがフジテレビに対して440億円の第三者割当増資を行い、
フジテレビがライブドア株の12.75％を引き受けて第2位株主の座につきました。
しかし結果的にライブドアが不正をしていたということで、後々法廷問題につながります。

いずれの場合でも、第三者割当増資を使った資金調達、資本関係の構築の場合は、
その見返りとして発行済株式総数が増えるために、
すでに株主となっている人たちの利益を侵害するケースがでてきます。
それまでの株主が受けていた株主価値が薄まってしまう、いわゆる「希薄化」の問題です。
そこで第三者割当増資は、発行条件を含めて、
株主総会の特別決議によって決定される必要があります。

このように調べていくと第3者割当増資の場合考えられるような切り口がいろいろとあらわれます。

例えば、
・株主
・希薄化
・法律
・資本提携
・VC
・公募増資との比較
などいろいろなポイントが思い浮かびます。

論文にしてもおもしろいかもしれません。

シーレン　「ラーメン屋のあるメニュー」

今日は何でもいいということで、この間行ってみたラーメン屋のあるメニューについて、
考えたいと思います。

そのメニューとはさいころ餃子というメニューです。
詳しく言うと、焼き餃子5個が270円に対し、さいころ餃子は150円で、
さいころを投げて出た数だけ食べられるというメニューでした。
そこで、150円は適切な価格ではないと思ったので、それについて書きたいと思います。

普通の餃子の値段から考えると餃子一個の値段は54円、
そして、さいころを投げて出る数の期待値は3.5。
この通りなら189円が適切な価格だ。
つまり、さいころメニューは赤字メニューだ。

また、私がさいころを投げたときに見事1がでました。
しかし、オーナー（？）のお姉さんが2個の餃子を出してくれました。
そのままでも赤字のメニューを1が出るたびに2個の餃子を出すことにしたら、さらに赤字になります。

それなら、このメニューはどんな役割を果たしているのでしょうか。
・それ以外にも面白いメニューが結構ありましたので、とにかく注目を集めるためのメニュー
・1が出るたびに2個を出してくれるなら、オーナーが優しいからという理由で、
　顧客の中でリピーターが増える
・それか、実はさいころはいつも低い数字が出るように工夫されている？
・オーナーがさいころ餃子は赤字メニューであることに気づいていない？文字色

仮説がどんどん暗くなってきましたが、これぐらいですかね？
その意義が何であれ、その周りにたくさんのラーメン屋があって、
ほとんど営業していないような感じだったけど、
そのさいころ餃子のラーメン屋だけは顧客が結構集まっている感じでした。

寺西　「頭とシッポはくれてやる」

日経net
四六時中、相場を考える、鈴木四郎氏
「頭とシッポはくれてやる」

　「私たち（プロ）はね、相場が真っ赤に燃え上がる寸前にそれが見えるんですよ。そしてね、炎が巨(おお)きく天に届きそうに燃えさかるころには、私らは真っ白に燃えつきた灰になっていなければ、駄目なんです」。練達の相場師がよくいう「頭とシッポは素人にくれてやる」という姿勢を鈴木は強調する。当時、鈴木は喜寿に差しかかっていたが、相場のことが片時も脳裏を離れなかった。

これは明治物産の創業者で、東京穀物商品取引所の第４代理事長として、
蛎殻町の黄金期を演出した鈴木四郎氏の話である。

彼は根っからの相場師だったらしい。
彼曰く、「朝起きて考えるのは相場のことであり、夜寝て考えるのも相場のことだ。
四六時中考えても、考え足りないのが相場」らしい。

このように何事にも一生懸命な人には必ず健康の問題が付きまとうと思う。
仕事をやり始めていくら仕事ができても健康に気をつけることができなければならない。「

PDCAサイクルというのがある。
これは
Plan
Do
Check
Action
という順番だが、このCheckのところに健康のチェックを考えてほしいと思う。

計画を立て、それを実行する。
そしてそれをチェックする。

物事がうまく進んでいるのかを見ると同時にそのときに自分の体もチェックしよう。

PDAばかり続けていると必ず、体が壊れてしまう。

ビジネスの世界には常に考えることが必要であると同時に体のほうもいたわらなければならない。

山尾　「リコー事務機国内販社35社から7社に統合」

朝刊5面
「リコー事務機国内販社35社から7社に統合」

　リコーは、複写機など事務機の国内販売会社を現在の35社から7社に統合する。購買機能を本社に集約する企業が増えているのに対応し、主要都市を中心んに営業体制を強化する。販社の再編により、間接部門の費用を3割程度圧縮するほか、間接部門の一部人員を営業に振り向ける。リコーは全国にきめ細かく販社を展開し、地域密着型の顧客網を築いてきた。しかし、顧客企業の多くは事務機器の調達コスト削減を狙い、本社で集中購買し、規模によるコスト削減を追求するようになってきている。

営業拠点をどこに置くかという問題はかなり重要ですね。
顧客企業の動向に合わせて柔軟な対応が必要です。
リコー営業の以前の状況と現在の状況を比較してみたいと思います。

【以前の営業スタイル(販社…35社)】
○対象顧客…地域の中小企業本社or大企業の支社

○強み…顧客企業に足しげく通うことによって、きめ細かいサポートを提供できる。

○弱み…販社ごとに営業費用がかさみ、当然製品価格に転嫁される。

【変更後の営業スタイル(販社…7社)】
○対象顧客…大企業の本社or販社のある狭い地域の中小本社

○強み…一括納入で、顧客企業もリコー自身も費用を抑えることができる。

○弱み…販社に近い企業ならば手厚いサポートを受けれそうだが、
　　　　　地方の販社がなくなってしまう地域の企業にとっては、サービスの質が落ちるかもしれない。

事務機器を大量に置ける時点で、そこそこの規模がある企業なので、
そういった収益の大部分を担うメイン顧客企業群の動きに、
リコー自身も動きを合わせていくのははもっともかもしれない。
おそらくリコーの売上高は減るかもしれないが、
間接部門の費用3割圧縮により利益は変わらないだろう。
またこの低価格販売が競合他社に対しての強みになれば、
今後リコーの売上高も利益も増えそう。

効率化によってやはりリコーの人員は減るのだろうか？

山尾　「値段ミステリー　目薬、高額商品が増えたのは？」

NIKKEI　プラス１
「値段ミステリー　目薬、高額商品が増えたのは？」

　長時間にわたってパソコンの画面を見つめると、目が乾燥したりピントの調節機能が衰えたりする。損な症状を改善してくれる目薬は、目移りするほど多様な商品が店頭に並ぶ。価格は300円前後から1400円近いものまで幅広い。この価格差に目的にあった目薬を選ぶヒントが隠れている。
　実売で 300～500円程度の低価格品は清涼感などさし心地を重視したものが多い。800円を超える価格帯になると高い機能や優れた効能に焦点を当てた製品が多くなる。先駆けは参天製薬が2006年秋に発売した「サンメディカル10」だ。800円以下の目薬が主流の当時、1260円という希望小売価格は業界に衝撃を与えた。10種類の有効成分を配合した点が売り物。中でもピント調節機能を改善する2成分は大衆薬承認基準の最大濃度まで配合した。
　値段の高い目薬は機能が細分化される傾向にある。自分の症状をしっかり把握して、薬剤師に相談するなど最適なものを選ぶのが得策といえそうだ。

土曜日なので、普段とは違ったテーマで長々と書いてみました。
以前同じコーナーで、栄養ドリンクの価格差の話を取りあげたことがありましたが、
今回も似た部分は多いです。
目薬に高額商品が出た原因をいくつか考えてみようと思います。

【目薬まとめ】
大きく目の疲れ除去用と花粉対策などのアレルギー用に分けられる。

○300～500円
清涼感などさし心地を重視したもの。
織田裕二さんのきたー！で有名な「サンテFXネオ」もここに含まれると思われる。

○800円以上
徐々に有効成分が増え出す。

○1400円MAX
各社の看板商品と思われる。
各社が独自に養ってきた目薬ノウハウのすべてをつぎ込んだ、有効成分のかたまりのような目薬。

【高額商品が出た考えられる原因】
①混戦からの脱却、大手製薬の差別化戦略
300 円～500円代の製品がうず高く積まれるなか、
差別化を図らなければ生き残れない状況が差し迫ってきたのではないかと考えられます。
参天製薬のように目薬に強みがあると尚更差別化を図りたくなると思います。
頭2個分くらい飛び出した製品を発売して、業界のなかで参天製薬はすごいとなることで、
低価格帯・高価格帯両方の製品についていい効果があるんじゃないかと思います。
具体的には、高価格製品を作るためにはある程度の研究開発費が必要になるので、
参天製薬のように規模もノウハウもあるような目薬メーカーは有利。
高価格帯勝負に市場の流れをシフトさせれば、勝機があるのは完全に大手製薬に絞られる。
低価格商品もブランド効果の恩恵を受けるのではなかろうか。

②ドラッグストアーの増加⇒大衆薬がより身近なものに⇒高機能を大衆薬に求める人たちも増える？

③花粉症患者の増加⇒これは当たり前ですが、よく効くものが欲しい。

④製薬業界の選択と集中。⇒競争激化で勝てる市場を探している？

等が挙げれらると思います。まぁもちろん①の要因が一番大きいとは思います。
こういった低価格製品の勝者なき争いは、いずれ終わるのでしょうか？
シャンプーでもツバキとか出たのもそういう理由が少しはあるからかもしれません。
低価格製品群を今後見ることがあれば、
そこにビジネスチャンスを持っている有力企業が眠っているかもしれません。

佐野　「国内旅客機40年ぶり始動」

朝刊４面　総合２
「国内旅客機40年ぶり始動」

　三菱重工業は28日、国内初の小型ジェット旅客機を事業化すると正式発表した。1,500億円超の開発費を投じ、2013年の一号機納入を目指す。国内産業への技術波及効果を狙って経済産業省も資金を出すが、後発メーカーとしてどう海外勢に対抗するか課題も多い。

開発費は1,500億円以上、納入予定まで５年の大型プロジェクトです。
こんな仕事の担当者になったらおもしろいでしょうね。
自分たちは技術者ではありませんが、技術があってこそ戦略もおもしろさがあるでしょう。

さて、新規参入ということで、どのようにして受注を取り付ければよいのか考えてみます。
簡単にSWOT分析をすると、

強み…従来比約30%の燃費改善
弱み…同業に比べ、比較的割高(円高の影響あり)
機会…全日空に納入予定、新興国での需要も見込む
脅威…販売実績なし、コスト競争の懸念

が挙げられます。

原油高の状況において、30%もの燃費改善は大きいでしょう。
しっかりと理解してもらえれば、多少高額でも注文は得られるのではないでしょうか。
記事の最後の方に書いてありましたが、やはり問題は開発コストのようです。
どれだけ抑えることができるか、という点において勝負は決まってくるかもしれません。

下請けとなる部材メーカーをアジアの国々から選定するだけでなく、
それらの国々に工場を建て、利益貢献をもしなければならないかもしれません。
海外の航空機メーカーはそうして開発コストを抑え、また発注も取り付けてきたようです。

40年ぶりの旅客機開発と言われてもいま一つピンと来ませんが、
技術的にも大変なことであろうため、技術力を謳っている日本として頑張ってほしいですね。

本郷　「ユニクロ、中国主要都市に100店舗・成長市場で本格展開」

朝刊２
「ユニクロ、中国主要都市に100店舗・成長市場で本格展開」

　ファーストリテイリングは今後5年内をメドに、中国主要都市の約100カ所にカジュアル衣料専門店「ユニクロ」の店舗網を築く。2002年に中国進出したユニクロ店は香港を含めて現在17店にとどまっているが、同国に持つ生産インフラと知名度を生かして本格展開に踏み切る。日本で出店余地が年々減る中、消費拡大が続く中国を最大の成長市場に位置付ける。
　現在、ユニクロ店は香港のほか上海とその周辺に立地。今後は内陸にも進出する。まず29日に北京の繁華街「西単」に、日本の標準店と同規模の約920平方メートルの店舗を出す。同社は中国以外に英米仏韓で計約30店を運営し、07年8月期の海外売上高は約170億円。これを10年8月期に1000億円に引き上げる計画で、主に中国事業拡大がけん引する。ユニクロ製品の約9割を中国で集中生産しており、迅速な生産・物流体制を生かす。

ファーストリテイリングは中国各地に「ユニクロ」を１００店舗展開するそうです。
ユニクロ=中国というイメージがあるので、
すでにかなりの店舗が展開されているような感覚があったんですが、
現在の中国には１７店舗だそうです。

ユニクロ事業の計画数値が出ています。
　　　　　２００７年８月期　　　　２０１０年８月期
国内　　　４２４７億円　　　　　　　６０００億円　　　（４１％↑）
海外　　　　１６９億円　　　　　　　１０００億円　　　（４９１％↑）

「国内は出店余地減少へ」とあります。
つまり店舗がカバーしきれていない地区はほぼ無くなってきたということだと思います。

「中国＝世界の工場」に加えて、「中国＝世界有数の市場」として、
がっちり押さえて、成長の源泉とする戦略ですが、
品揃えやデザインは国内店と同じような展開なのか気になるところです。

熊谷　「次期指導要領に「愛国心」、文科省総則に明記」

朝刊42面
「次期指導要領に「愛国心」、文科省総則に明記」

　文部科学省は小中学校の次期学習指導要領について、2月に公表していた改訂素案から内容の一部を変更、指導要領の基本的性格を示す「総則」の中に「愛国心や郷土愛の育成」を新たに明記した。愛国心や郷土愛の育成は、06年末に成立した改正教育基本法で教育の目標に位置づけられており、指導要領もそれに合わせた格好となった。
　しかし教育現場の事実上のマニュアルである指導要領の総則に、愛国心や郷土愛が明記されたことは「価値観の押し付け」といった反発が出ることも予想される。

以前読んだ藤原正彦さんの『国家の品格』に、
明治になってから生まれた日本の「愛国心」という言葉には2つの考え方が入り混じっている、
と書かれていた。

1つはNationalism。
他国のことはどうでもいいから、自国の国益のみを追求する国益主義の思想。
近代において戦争の引き金となった考え方。

もう1つはPatriotism。
自国の文化、伝統、情緒、自然などを愛する心。
国民が必ず持っていなければならないもの。

もちろん上記の考え方が必ずしも正しいとは限らない。
しかし文部科学省のいう「愛国心」とは一体何なのか。
何より分かりやすく伝える必要がある。

それ以前に、基礎学力の低下という主たる問題に決定的な対策がされないままに、
愛国心を議論するのは間違っているようにも思う。

山尾　「りそな銀　語学教室の授業料保全」

朝刊7面
「りそな銀　語学教室の授業料保全」

　りそな銀行は4月から、語学学校などを展開するインターグループ向けに、生徒から集めた授業料のうち受講していない分を、信託の仕組みを使って保全するサービスを始める。仮に会社が経営破たんしても生徒は授業料を取り戻せる。インターグループは旧NOVAの破たんで高まった消費者の不安を取り除く。授業料をりそな銀が分割管理し、生徒が実際に授業を受けた分だけインターに渡す仕組み。
　消費者に安心感を与えるだけでなく、会計上も一括して受け取った代金を売上高に計上する際の透明性が増す堪え、りそな銀は建設業などの需要も見込んでいる。

銀行の収入構造は預金収入から手数料収入に移行しているそうですが、
手数料収入が占める割合は4割強になってきている銀行が多いそうです。
シンジケートローンの組成も、複数の金融機関でリスク分散が目的かと思っていましたが、
旗振り役の金融機関の手数料収入が主な目的の場合もあるそうです。

さて、りそな銀の今回の取り組みが当事者の間にどういったメリットがあるのか考えてみます。

【当事者間のメリット・デメリット】
○英会話学校
・メリット
　生徒に安心感を与えることができる。
　入学希望者増につながる。
　会計上の仕組みとして明朗会計になる。
・デメリット
　途中退会が容易になるので、質の高い授業を提供し続けることで、
　生徒をつなぎとめておく必要がある。
　収入が一括して入ってこない。

○生徒さん
・メリット
　安心して語学学校に通うことができる。
　いつでもやめられる。
・デメリット
　安心料として、りそな銀に手数料上乗せ分の受講料を払っているのかもしれない。
　まぁあまりデメリットはないと思います。

○りそな銀
・メリット
　第三者としてお金の流れに携わることで、そのお金の流れを透明化するサービスを提供できる。
　特にマンション建設など、一括して大きなお金を振り込む場合、
　工事の進捗状況に合わせてお金が使われれば、利用者にとっても安心できる。
　業界のうちどこか一社でもこのサービスを導入すれば、立て続けにサービスが拡がりそう。
・デメリット
　結構管理が面倒なような気もしますが、既存スキームで普通に対応できるものなのだろう。

サービスを受け入れる、英会話学校や建築業者にとっては、
メリットとデメリットのバランスが難しそうですが、
取り入れることで逆に、運営に自信があるというシグナルを送ることもできます。
今後増えていきそうな金融サービスですね。

本郷　「消費者物価1.0％上昇」

夕刊1
「消費者物価1.0％上昇」

　総務省が発表した２月の全国の消費者物価指数（ＣＰＩ、2005年＝100）は、生鮮食品を除く総合が100.4と、前年同月比1.0％上昇した。上昇は５カ月連続。項目別で価格の上昇幅が大きかったのは光熱・水道（4.0％上昇）だった。生鮮食品を含む総合では100.5と、1.0％上昇した。
　生鮮食品を除く総合は、日経ＱＵＩＣＫニュース社がまとめた市場予測平均値（0.9％上昇）を上回った。

消費者物価は生鮮食品を除くコアCPI が前年同月比で1.0％の上昇になりました。
上の引用にもある通り、5ヶ月連続のプラスなんですが、
前年同月比で1％に達したのも久し振りです。
これは、原油価格などの一次産品価格の高騰に起因するコスト・プッシュの物価上昇です。

でも、一昨年に5年おきの基準改定が実施された際には、
▲0.5-0.6％ポイントも下方改定されたことから、
基準年から3年たった現時点に引き直すと▲0.3％ポイントくらいの上方バイアスが、
すでに生じていても不思議ではないわけので、計測誤差の範囲内ともいえるかもしれません。
特に、欧米タイプの食料やエネルギーを除いたコアコアの CPI が、
依然として▲0.1％の下落を続けているらしいので、
この程度の物価上昇は歴史的に見れば無視出来る範囲だという意見もあり得ると思います。

ただし、わずかとはいえ、所得が伸びない中での物価上昇は家計に響く可能性は否定できません。
また、今月のトピックは連日報道されているように、
ガソリンの暫定税率廃止に伴う値下げが4月以降に実現される可能性が高まったことで、
もしも、リッター当たり25.1円の値下げが実現すれば、CPI には引下げの要因となると思います。

熊谷　「神戸大ブランド　牛肉　日本酒」

朝刊37面
「神戸大ブランド　牛肉　日本酒」

　神戸大学が開発した牛肉と日本酒が神戸大丸店などで販売されている。牛肉は同大大学院農学研究科付属食資源教育研究センターで繁殖から飼育までを一貫生産した但馬牛を大丸が落札し、「神戸大学ビーフ」として4月1日まで販売する。価格はサーロインで100ｇ2,835円。
　純米大吟醸酒「神戸の香」も同センターが企画。兵庫県農林水産技術総合センターと同大学農学研究科が育種した酒米「杜氏の夢」を加西市の酒造会社が醸造した。価格は1本720mlで3000円。

大学名はブランドになるのか。
まず「ブランド戦略」とは、企業や製品・商品・サービスに対する顧客のブランドイメージを高め、
顧客のロイヤルティを醸成するための戦略のこと。

具体的には、
ブランドによる認知→ブランド選好→ブランド愛着
の順を追って顧客との関係を築く。
顧客との関係を構築する際に、ブランドは次のような機能を果たすとされている。

①出所表示の機能
→誰が作ったのかを明確にする。
②品質表示の機能
→出所の表示により、品質責任を明示し、信用を積み重ねることで、
　品質保証の目印の機能を果たすようになる。
③宣伝広告の機能
→ブランド力が向上することにより、ブランド表示により消費者をひきつける力を持つようになる

③に関しては、ブランドの持つイメージによって消費者が自己表現しようと試みる、
ブランド所持によるアイデンティティ確立が大きな役割を果たす。

神戸大ブランドにおいては①と②の機能が主だと考えられる。
「大学が作った商品」ということから、「安全」や「高品質」といったブランドイメージが、
想起されるように思う。
特に前者は、食の安全が疑問視されている現状では、大きな効果を上げるのではないか。

ついでに、一般にブランド戦略はアンゾフの戦略モデルに沿って、
以下の4つの選択肢があると言われている。

ブランド強化（既存ブランド、既存市場）
ブランドリポジショニング（既存ブランド、新規市場）
ブランド変更（新規ブランド、既存市場）
ブランド開発（新規ブランド、新規市場）

山尾　「官業銀行は失敗　迫られる撤退の決断」

朝刊3面
「官業銀行は失敗　迫られる撤退の決断」

　石原慎太郎知事は強気の姿勢を今も崩さない。「セカンドステージでは外資系ファンドと提携して再起する」と先週末の記者会見でも強調した。しかし、新銀行東京の「第二段階」を本気で信じる都の職員はまずいない。
　新銀行の計画が策定された2004年時点では、多くの有力金融機関が提携先として名を連ねていた。しかし、その後提携策が実を結ぶことなく声をかけた金融機関の大半は新銀行との距離を置いた。計画はバラ色だが、機動性に欠けて深みにはまる。新銀行東京は官製ビジネスの限界を象徴している。都は銀行業をあきらめ、信用保証協会の機能を強化した方がよほど都内の中小企業は喜ぶだろう。

金融の専門家も新銀行東京の先行きには否定的な意見を持っている人が大半だそうです。
今日は新銀行東京の先行きを考えてみようと思います。

【レモンの原理】
新銀行東京の再建の前提として、「健全な企業までが年５％の金利を払って取引を続ける」
とういものがあります。

以前ニュースでもやっていましたが、中小企業にとっては一般金融で借りるよりもむしろ、
高い金利を払わなければ融資を受けることができないそうです。

当然優良中小企業は新銀行東京から融資を受けず、
もっと条件のいい民間金融機関から融資を受けるでしょう。
つまり、利率を高くすることで、必然的に残されたリスクの高い中小企業が、
融資先となってしまいます。
一応「無担保融資のためのスコアリングモデル」なるものが存在していたようですが、
うまく機能していなかったようです。

【官製銀行の限界】
記事には機動性に欠けるという風なあいまいな記述でしたが、どういうことなんでしょう？

○都側の問題
・金融ノウハウの欠如
・官製ならではの組織体制が、融資判断の決定スピードを遅らせる
・その他の都にまつわるしがらみ？

○融資先中小企業の問題
・公的に借りているからという理由で、返済意欲が薄れるかもしれない。
　(少し話は変わりますが、護送船団方式についても、
　資産状況が悪くなっても政府が助けてくれるという意識が、
　各金融機関の経営に対する取り組みを甘くさせた。
　今回当事者は異なるが、政府が関与するとどこかで甘えが出るのかもしれない。)

等の問題が考えられると思います。
官製ビジネスはよほど勝算がない限り難しい。

記事にもあるように、都は銀行ビジネスよりも信用保証制度に力を入れたほうが、
中小企業は助かりますね。
アントレでもアメリカのSBAの仕組みが少し取り上げられていましたが、
そちらのほうがよっぽど中小企業は助かる。
優れた企業だと保証してもらえれば、低利で融資を受けることができますからね。

新銀行東京にはそもそも中小企業を支援するという目的があったのか疑問です。

本郷　「マクドナルド　直営500店をＦＣ化」

朝刊　15
「マクドナルド　直営500店をＦＣ化」

　マクドナルドは直営店をＦＣ化へと加速させます。ＦＣに際しては、ＦＣオーナーのうち、成績が上位の企業を対象に直営店の取得を働きかけます。その結果、多数の店舗を運営できる大規模企業を開拓します。これにより、全体の４割にまでＦＣが拡大し、本部機能（メニュー開発等）に力を入れていくことになります。

マクドナルドのＦＣ化が加速します。
ここで、興味を持ったのは２点です。

第一に、記事では書いてなかったけれど、残業問題も１つの理由と感じました。
店長の管理監督者をめぐる裁判がありました。
その結果、店長を管理監督者として時間外・休日労働管理の適用外とするのは難しく、
その結果、多くの残業手当を支払うことにつながります。
一方、ＦＣであれば、ＦＣは、マクドナルドから独立した企業ですので、こうした問題は解消されます。

第ニに、ＦＣでうまくいくか、ということです。
ＦＣの場合は、本部と加盟店の間のトラブルが多いです。
その内容は、売上見込みどおりにならない、本部の指導が期待通りでなかった等です。
こうしたことから、マクドナルドの加盟店への指導力を強化する必要があります。

しかし、ＦＣでは、フランチャイザーにとっては、他人の資本を活用して早期に出店数を増やし、
ブランド力を強化できるメリットがあります。
このメリットを享受するためには、加盟店との良好な関係を継続できるかが重要だと思います。

寺西　「ベアー買収額異例の見直し」

7面
「ベアー買収額異例の見直し」

　JPモルガンがベアスタの買収価格を当初の1株2ドルから5倍の10ドルに引き上げた。買収発表から1週間余りでの条件変更という異例の展開には、「買収反対派」の大株主を抑え込む狙いがあった。人材流出や顧客離れを防ぎたいJPMは決着を急いだ。

この記事の中にこう書かれています。
「15日朝から急きょ弁護士など300人のM&A部隊を送り込み、突貫工事のような資産査定を始めた」

これはすごいですよね。
普通なかなかないです。
やはり普通10人程度で6か月くらいかけて案件をやると思うのですが、
ここまで短期間にやるスキームはなかなかないと思います。

一般的にM&Aは以下のようなプロセスに分けることができます。

①プレディール段階（戦略策定から事前検討）
・案件の目的の明確化
・財務調査
・価値評価
・シナジー分析
・マーケット分析
・ストラクチャーの検討

②ディール段階（MOU締結から契約締結まで）
・財務調査
・税務調査
・法務調査
・価値算定
・案件交渉
・内部統制調査
・IT調査

③ポストディール段階（契約締結後の統合段階）
・組織人員の再配置
・業務プロセスの改善
・人事制度の統一・変更
・企業文化の融合
・IT・設備の統廃合

このプロセスごとにどこが難しいのであろうか。

①プレディール段階
この段階では限定的な情報からのみ分析を行っている。
そのために、統合後のシナジーの効果を考えるのに苦労してそうである。

②ディール段階
この段階で最も苦労しているのはおそらく価格交渉でしょう。
このJPMとベアスタでも同様な問題が生じています。
契約を行う段階なので最も注意が必要だと考えられます。

③ポストディール段階
この段階ではやはり統合後の施策の決定に一番問題があると思います。
ここがうまくいかないとシナジー効果がうまくだせません。

このような多くのプロセスを経て、M&Aは行われます。
それを短期間で一気にやるのは不可能に近いのかもしれません。

M&Aの準備にかけた日数によっても今後の株価の動きやM&A後の統合にも、
何か変化があるかもしれません。

山尾　「ミニ公募債初の減少、金利低下魅力薄れ」

夕刊1面
「ミニ公募債初の減少、金利低下魅力薄れ」

　県や市などが地元住民を主な対象として記載する「ミニ公募債」の2007年度の発行額が、前年度より15％少ない三千億円程度と、01年度の発行開始以来初めて減少する見通しだ。金利が低下し金融商品としての魅力が薄れたことが主な原因。ミニ公募債は自治体の資金調達手段として定着しつつあり、このまま減少が続くと学校、病院、インフラ整備に支障が出る可能性もある。ミニ公募債は資金使途を明確にして発行するのが特徴。利率は各自治体が独自に決定しており、大半は国債の利回りに0.1％程度上乗せしている。

ミニ公募債のことはあまり詳しく知らなかったのですが、
原理的には国債を上回るノーリスク金融商品のようです。
株式から債券へリスク回避の動きが強まる流れのなかで、
ミニ公募債はむしろ人気が高まってもいいのではないかと思いますが、
逆に人気は減少しているようです。

【ミニ公募債発行額減少の原因】
①国債利回りの低下で、ミニ公募債の魅力も薄れた。

②金融商品取引法施行で、販売金融機関が宣伝を手控えた。

③自治体のずさんな資金管理が明るみに出るニュースが相次いだ。
(実際は、調達資金の使途は学校や病院など目的ごとに限定されているので、
関係はないのであくまで印象の問題)

④金融商品を購入する購買力の低下

などの理由が考えられると思います。
記事によると①の原因が大きいと書かれていましたが、そうでしょうか？
①が正しければ国債の販売額も減少していなければならないことになりますが、
国債の販売額が急激に落ちたというニュースは特にありません。

個人的には、もともと差別化が難しい国債とミニ公募債の違いを説明する手間の問題とかで、
①の問題に加えて②の金商法の改正が大きく響いているのではないかと思いました。
またミニ公募債の購入者は地方自治体の住民にほぼ限定されると思うので、
国債に比べて流動性の面で劣っているという部分も大きな原因かもしれません。

西村　「努力怠る大学「淘汰は不可避」、中教審が報告案」

「努力怠る大学「淘汰は不可避」、中教審が報告案」

　大学の学部レベルの教育水準向上策を検討してきた中央教育審議会は、これまでの審議の結果を盛り込んだ報告案をまとめた。大学を取り巻く環境が急速に変化する中で「質の維持向上への努力を怠る大学の淘汰は不可避」と強調。取り組みが不十分な大学に対しては補助を大幅カットするなど「厳格な対応が必要」と指摘している。
　中教審がこうした報告などの中で、大学の将来について「淘汰」を明言するのは異例。「大学全入時代」の到来などで大学の経営が厳しくなっていることを受け、各大学に危機感を持ってもらう狙いがある。
　報告の題名は「学士課程教育の構築に向けて」。冒頭で「我が国の大学の大きな問題の一つは『質』の管理が緩いことだ」と明確に指摘し、学生や社会のニーズを顧みない「旧態依然とした大学もある」と厳しく批判。入り口から出口まで総合的に大学の質を保証する仕組みづくりが急務になっているとした。

今回成績開示をして思ったのですが、大学の質をあげるなら、
「不可」にした生徒に対してフィードバックをしてもらいたいです。
今回はかなり感想みたいになりますが、不可になった理由がわかりません。

生徒側から考えるなら、不可になった理由を知ることで改善点がわかり、
より向上するのではないでしょうか。

大学の質をあげるというのは無作為に厳しくするだけでしょうか。
本当に質を上げるというのは、そこに携わる人間が質を上げることではないでしょうか。

ティカ　「「社内資格制度を受けろ」と言われます」

「「社内資格制度を受けろ」と言われます」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/skillup/20080314/150097/?P=2&ST=sp_fl

社内資格制度ってはじめてききました。
この記事によるとやはりまだ社内でも大きな疑問になっています。
社内資格を取得して、どんなメリットがあるのか、
そして今の仕事と何か変わるのかはまだ不明だそうです。

日本のように社員をくびにする仕組みが、あまりない国では、
外の労働市場だけではなく、社内の労働市場が大切である。
しかし、やはり社内資格について考えなければならないことは、

①資格をとる目的と資格を取らせる目的
社員たちにとっては上で述べたように、資格をとるとどんなメリットをもらえるか。
そして会社にとって、どんな目的で資格を取らせるのか。
記事ではこの目的のひとつは社員たちに、
いつも自分を磨くようにという意識をしてもらいます。
しかし、これだけの目的だったら本当に資格要るのか。
資格より研修のほうが効率的に高いのではないのでしょうか。
資格を取らせるということは発生する費用もあるので考える必要があります。

②評価基準
社内資格って、今まで行ってきた評価基準と何か違うのか。
資格をとったら、もっと給料をもらえるか、仕事の上昇をもらえるか。
そして、資格の合格評価ってどうやって決めるか考えなければならない。

③外の資格
転職とか考える人にとって、社内資格って使えないから、
外の資格をとったほうがメリットがあると考える。
で、社内資格は外の資格よりどんなメリットがあるかを考える必要もあるでしょう。

山尾　「服装使い分け交渉の第一歩」 by サマンサ・ジャミソン

夕刊５面　ビジネス戦記
「服装使い分け交渉の第一歩」 by サマンサ・ジャミソン

　牛肉と羊肉の生産者団体である弊社の活動には、オーストラリアの生産者が日本市場へ、逆に日本の顧客が欧州の農場や加工現場へ視察に行く際の手伝いもある。その際、両国間でのビジネス交渉の成否には内容や進行の仕方など様々な要素が絡んでいるが、初対面の「服装」も忘れてはならない。
　日本人は広大な農地の視察においても、スーツ、ネクタイ、革靴で赴くことが多い。しかし、日本人の相手への礼儀と敬意の表れは、オーストラリアの農場の人にとっては、「堅い」「柔軟性に欠ける」といったマイナスのイメージにとられかねない。逆にオーストラリアの農場の人のカジュアルな服装は日本人ビジネスマンにとっては、失礼の対象である。しかし、欧米の人は実用性を重視する場合が多く、服装もその対象である。交渉相手の文化的背景を事前に考慮していなければ、交渉の第一歩となる初対面の服装にしても、誤解が生じかねない。だからこそ、交渉を有利に進めるための良好な関係作りの戦術として、相手によって「服装」を巧みに使い分けることをお勧めする。

商談に入る前にすでにマイナスのイメージがつくのは嫌ですね。
今日は、初対面のイメージ→議題→進行で構成される商談のなかでも、
服装による初対面のイメージについて考えてみようと思います。

・時
朝とか、晩で服装を変えるときがあるかもしれません。

・場所
ジムに行くのか、図書館に行くのかで服装は変わってきます。

・機会
これも結構あると思います。学校行くのと、面接行くのでは話が違います。

・当事者間の文化的差異
今回の記事では主にこの部分をとりあげ、戦術として実践しなさいとまでアドバイスしています。
おそらくグローバリズムがさらに進展していき、
今後ますます必要になってくる考え方だと思われます。
「文化的差異が服装に与える影響」みたいな本があればいいのですが、
たぶんないので、その国の知人がいれば、その人に聞くのがベストでしょう。
もしくは前もって現地の雰囲気を視察しておくとか。

文化的な差異について少し話は変わりますが、自分でかなり実感したことが以前ありました。
韓国の留学生に「日本の車はなぜ全てピカピカなの」と聞かれました。
「日本では休日お父さんたちが一生懸命洗車しているからだよ」
という意味不明な答えしか返せませんでした。

どうやら、日本人の几帳面さ、美意識はあらゆるものに適用されるのに対して、
欧米人タイプの文化では、道具は使うために、その機能が洗練されていればいいという、
違った価値観を持っているようです。
欧米では車はガンガン使うものらしく、かなり汚れているそうです。

こういうような文化的差異をお互いに事前に理解しておくことで、
円滑なコミュニケーションが図れるのではないかと思います。

本郷　「マツキヨ、薬剤師に年俸制」

朝刊　15
「マツキヨ、薬剤師に年俸制」

　マツモトキヨシでは、ドラッグストア勤務の薬剤師に年俸制を導入します。年功に応じて、給与が上がる仕組みで10万程度の手当を支給していましたが、それを年俸制に切り替えることになります。年俸の算定方法は、服薬指導や医薬品管理等の20項目とします。年俸制により、最大、約44万円の開きが出る見通しです。

年俸制により、一気に成果主義を進めようという考えです。
この年俸制の導入そのものは良いことですが、年俸制には２つの課題があると考えています。

１．短期的志向になること
年俸制のように評価で給与が連動することが強くなると、
短期的な売上を重視したり、個人主義が強くなる場合があります。
つまり毎年の評価になるので、その評価を上げることに一生懸命になるため、
長期的な視点が欠如するおそれがあります。
また、個人の評価を優先し、後輩の教育等に積極的にならなくなることも考えられます。

２．残業問題
年俸制を導入していても、時間管理は必要になります。
すなわち、残業したら残業手当を支払うことになります。
勘違いしやすいのは、年俸制を導入すれば、それ以上賃金は払う必要はないと思うことです。
年俸制の場合は、どこからどこまでが基本給相当分で、
どこまでが残業手当相当分かを明確に区分して、
この残業手当が本来払うべき残業手当より少なければ差額を支給することになります。

こうした２つの課題をクリアするには、適正な人事考課と賃金制度の設計です。
年俸制を導入するには、以上の点に気をつけなければならないと思います。

本郷　「コピーライター糸井重里」

<領空侵犯>
「コピーライター糸井重里」

　社会人や企業人に「公私混同」をすすめています。映画も観ない、洋服にも興味がない、休暇の楽しさもわからない、そんな人がつくる商品は、安全確実だが大きなヒットが期待できない。消費する側の自分を目覚めさせ、『私』で蓄えたことを『公』である仕事に役立てるべきだと。映画などの嗜好は『私』のひとつに過ぎないが、想像力を育ててくれるし、心が満たされる。そんな楽しみ方を知っている人でないと人の心を打つような商品は生み出せない。自分なりの考えももてない。

『私』の思いが感じられない商品やサービスには、もはや心が動かされない、そんな心の時代。
「社会人は、公私混同を！」これをどういうことかと解釈してみると、
”私”の部分で培ったり蓄えたりしたことを、”公”の仕事で生かせないと、
いいものは生み出せない、無難で差しさわりのないものしか作らない人（会社）では、
ヒット商品（サービス）は生み出せない、と言う考えのようです。

こんなこと言う人に、これまで会ったことがありません。
糸井さんのオフィスでは、うるう年の２月２９日はおまけの一日だから、
仕事をサボって普段できないことをやりなさい、と言ったそうです。
また、映画を仕事中に見に行くこともＯＫとのこと。
こういったことをすることで、感性を豊かにしなさいということのようです。

まあ、これを許すってことは、社員の皆さんが成果をきっちり出してくれ、
逆に言うと、成果を出せない人は、そこにはいられないってことの表れだと思いますが。

ただ、自信がなくても、成果を出せなくても、
８時から１７時まで会社にいれば給料もらえるっていうのは本来あってはならないことだから、
糸井さんの会社のようになっていくべきなんだと、あらためて思いました。

寺西　「資金調達、株から社債へ」

1面
「資金調達、株から社債へ」

　資本市場で企業の資金調達手段が株式から社債にシフトしている。2007年度は普通社債の発行額が昨年度に比べ、3割強増え、9年ぶりに9兆円を突破する一方、新株発行による資金調達額は半減し、 5年ぶりの低水準となる見通しだ。米住宅ローン問題を端に発した株価の低迷や長期金利の低下が背景にある。

資金調達する際にCFOがどのようなポイントに気をつけて、
資金調達を行っているかという論文を読んだ。
CFで勉強したとおり株式or負債の資金調達の間には、
以下の２つの理論があるとされている

①トレードオフ理論
②ペッキングオーダー理論

一般的にこの２つが資金調達の際の主要な理論なのだが、
その論文ではトレードオフ理論に整合性はあるが、
ペッキングオーダーには整合性がないというものだった。
それよりもむしろ以下のポイントが資金調達を考える際の大きなポイントとなっていた。

・Signaling Private Information with Debt and Equity
株式や負債を調達することで、将来のプロジェクトがどれほど有望であるかを示す。

・Anticipating Improvement in Credit Risk
負債や社債を調達する際に格付けの変更が心配される。

・Control Contests
資金調達によってガバナンスが変わることを心配している。

などなど上の2つの理論以外にも様々な理論がある。

その中にTiming Market Interest Ratesがある。
・金利が低いと感じているときに社債の発行をおこないやすく、特に大企業はその傾向である
・あるいは短期の社債でもその傾向にある
・また海外で社債発行する際にも国内金利より海外金利のほうが低いとき社債発行しやすい
というものである。

実際にこのような理論が現実の世界とうまくリンクしていてすごい面白い記事だと思った。

逆転の発想で社債の発行から金利を予想するようなモデルはつくれないのだろうか。

シーレン　「使用済み携帯どこへ？」

朝刊　１１面
「使用済み携帯どこへ？」

　毎年大量に発生する使用済み携帯電話端末が問題になり始めている。端末には様々な希少金属が含まれているため、家庭ごみとして捨てられるのがもったいない。携帯電話各社はコンビニで回収ボックスを置いたり、販売店に回収ボックスを置いたり、続けて利用するように呼びかけたりしています。ソフトバンクはリサイクル収入を自然保護団体へ寄付したりしています。

携帯電話を使っている個人には端末をリサイクルする用に、
インセンティブはまったく与えられていないと思います。
環境問題への意識が高まった現在では、出来るだけリサイクルすることは常識になりつつあるが、
携帯端末に希少金属がたくさん含まれていることは一般人は知っているのでしょうか？
その知識が足りないため、リサイクルしようという、
Socialインセンティブはまず働いていないと思います。

このSocialインセンティブに働きかけるのはかなり時間がかかる都思われるので、
経済的なインセンティブを与えることは難しいのでしょうか？

例えば、端末を変えかえる時に、旧端末をリサイクルに出せば、ポイントをもらえるとか。
キャッシュバックはかなりお金がかかるし、その金額を決めるのは難しい。
微妙に５００円だけとかであれば、逆の効果があるかもしれない。
それよりは、５００ポイントならば、得した気分になるし、自社のサービスに使われるし、
ポイントが使用されないという可能性もあるので、
いいインセンティブになるのではないかと思いました。

リサイクルをすることで多少の儲けも出る見たいので、
それを消費者にも振り分けてもいいんじゃないかと思います。

熊谷　「自社株消却　最高を更新」

朝刊1面
「自社株消却　最高を更新」

　上場企業が株主配分強化のため、金庫株の消却を積極化している。金庫株の消却は発行済株式を減らし、自社株の再放出によって一株当たり利益が減る恐れをなくすため、市場から好感されることが多い。今年度の東証上場企業の償却株数は11億株超となり、過去最高だった前年度比で約3割増える見込み。

2001年の商法改正に伴い、金庫株の取り扱いは大きく変更されている。

従来の制度では、ストックオプションに使用するとき、あるいは発行済株式数を減少させる目的で、
株式取得後に消却するときなど、限られた場合のみ自社株の取得が認められていた。
また保有に関しても、ストックオプションを目的として取得した場合は、
６ヶ月以内に使用人に譲渡しなければならず、
消却目的の場合は速やかにその手続きをしなければならないなどの規制が存在した。

商法改正後、企業は目的を問わずに、自社株を取得・保有することが可能となった。
さらに金庫株の売却についても2002年に解禁されている。

金庫株の使途は3つある。
①売却
②代用自己株
③償却

②代用自己株とは会社分割、合併、株式交換の際に新株発行を行なわず、金庫株を用いることを指す。
新株発行に比べ、機動的な組織編制が可能となる。

では③の償却にはどのような意味があるのか。
調べた中には、ROEや一株あたりの価値が向上する効果があるとの記述があったが、
商法改正に伴い自己株式を取得した場合の会計処理も大幅に変更されているため、
これは間違いであると考えられる。

改正以前は自己株式も一種の有価証券であることから、
貸借対照表上の資産の部に計上されていたが、
改正後は資産の部には変動はなく、純資産の部の控除項目として取扱われることとなっている。
つまり自社株買いを実施した時点で純資産は圧縮されているため、
その後の償却では実質的な指標の変化はないはずである。

記事中では「自社株の再放出によって一株当たり利益が減る恐れをなくすため」と書かれている。
つまり投資家は価値が目減りする可能性が排除されることに価値を見出していることになる。
金庫株が代用自己株として用いられることを考えると、経済が不安定さを増す中で、
投資家が企業の成長よりも自己の利益を優先しているということだろうか。

商法改正に伴う金庫株の解禁など、調べていて面白かった。
このあたり卒論のネタにならないだろうか。

佐野　「自社株消却最高を更新」

朝刊１面
「自社株消却最高を更新」

　上場企業が株主配分強化のため、保有する自社株(金庫株)の消却を積極化している。2007年度は株数で過去最高を更新、初めて10億株の大台を突破する見通し。金庫株の消却は発行済み株式を減らし、自社株の再放出によって一株当たり利益が減る恐れをなくすため、市場から好感されることが多い。

日曜の新聞は、ほんといつもと違いますね。落ち着いている感じがする…

さて、今日は資本政策のテーマとして、個人的に面白そうだと感じている自社株買いに関してです。
自社株買いには２つのフェーズがあるようです。
第一フェーズとして、自社株買いを発表し、実際に買い付け金庫株にする段階。
第二フェーズとして、買い付けた金庫株をどうにかする段階。
この２つのフェーズがある意味を少し考えてみます。

○一株当たり利益
最初自分は、自社株買いをした時点で発行済み株式数が減少し、
一株当たり利益が増加するものと思っていました。
しかし、実際は自社株買いを行うだけでは発行済み株式数が減少するわけではなく、
一株当たり利益は変わりません。
自社株買いを行い、その株を消却してはじめて一株当たり利益が増加します。

○株価の下支え
自社株買いは、単純に自社の株価の下支えになります。
これは単純ですので割愛します。

○余剰資金の有効活用
自社株買いには当然資金が必要です。
つまり、必然的に自社株買いを行える企業というのは、資金的に余裕がなくてはいけません。
余剰資金は株主に分配するか有効な投資を行わなければならないため、
自社株買いはその一つの手段と言えるでしょう。
フリーキャッシュフロー仮説というものも存在しており、４期の吉川さんが卒論を書いていましたね。

○代用自己株としての効果
金庫株には、代用自己株として使えるようです。
代用自己株とは、会社分割、合併、株式交換に伴う新株発行を行わず、
代わりに保有している自己株を移転することだそうです。
つまり、新株発行にかかるコストを抑える役割を果たすことができるのでしょう。

いくつか事実を羅列してみましたが、これを見ていると２つのフェーズがあることが、
少し理解出来たような気がします。
金庫株は合併に関する株式交換に利用できたり、
経営指標をROEとおいている企業であれば消却して、
それらの向上を図ったりできるわけです。

自社株買いにはいろいろと考えれる要素が多いと思います。

山尾　「第三者割当」透明化へ・東証、株主保護へ情報開示強化

「第三者割当」透明化へ・東証、株主保護へ情報開示強化

　東京証券取引所は株式や新株予約権の不適切な第三者割当を防ぐ新たなルール作りに乗り出す。特定の企業やファンドを引受先とした大規模な第三者割当増資が横行すると、1株当たり利益の目減りにより、既存の株主が不利益を受けるためだ。引受先についての情報開示の強化などルールの詳細を年内にまとめ、来春にも適用する。
　東証は 25日に発表する2008年度から3年間の中期経営計画で、市場の質の改善や信頼性向上を重要課題に位置づける。新興市場マザーズなどで株主軽視の資金調達が増えていることが、投資家離れに結びついていると見ているからだ。株主保護の姿勢を鮮明にすることで投資資金を呼び込み、低迷する株式市場の反転につなげたい考えだ。新ルールは有識者の意見を踏まえた上で年内に結論を出す。

かなり前ですが、新興市場でそういった突然の「第三者割当」について紹介したことがありますが、
やはりルールを作らないといけない状況にきているようです。

【問題点】
新興企業の経営環境が悪化
⇒特定の企業やベンチャーファンドに出資してもらおう
⇒一気に発行済み株式数が増える

しかし、会社の売り上げが急回復・急成長することはないので、一株当たりの利益は減少する。
しかも、たいていの場合新たに発行される株式は、
上場初期に一般投資家が購入した額よりもかなり低い価格で発行される。

【対策】
こういった状況が続くと、新興市場全体に失望売りが波及してしまいかねません。
経営陣が既存株主の利益に反する決定を突然下さないようなルールを制定する必要があります。

実際金融庁もまだルールを考え始めたところらしいので、
どういうものができるかはわかりませんが、一つ考えてみました。

→発行済み株式数に対して○割りを超える増資を特定の第三者に行う場合は、
既存の株主の半分以上の同意が必要である。

とかがいいんじゃないかと思いました。
実際既存株主の意見を聞くというのは難しいので、
既存の10位までの大株主に聞くとかでもいいかもしれません。

こういったルールの制定などで、新興市場の信頼が回復し、
資金が活発に流れるようになればいいのですが、なかなか難しいようです。

寺西　「1000万円超のピアノ」

9面
「1000万円超のピアノ」

　ヤマハは21日、1月に買収したオーストリアの名門ピアノメーカー、ベーゼンドルファーの国内販売会社「ベーゼンドルファー・ジャパン」を4月1日に設立すると発表した。1000万円を超える高級ピアノが主力で、買収後もそのままブランドを残す。ヤマハブランドとは別に、新しい販売システムを構築する。

よくある問題に取り組みたいと考えました。
「日本にピアノの調律師は何人いるでしょう」
という問題です。

思考のプロセスとしては
①調律の対象となる全体のピアノ設置台数はどれくらいあるか。
②そのうちどれくらいの台数がどれくらいの頻度で調律を必要とするのか。
③一人の調律師が診られる台数を推定してから、結局、都合これくらいの調律師がいることになるのか。
というロジックが必要です。

まず最初に日本の人口を、1億2千万人とします。
1世帯あたり1人のところもあれば4人以上のとこもあります。
平均2.5人として4800万世帯としましょう。

で、どのくらいの過程にピアノがあるでしょうか。
ちなみに僕の周りには、ぼくくらいしか本格的にやってないはず。
忽那ゼミに1人くらいの割合です。
おそらく10人に1人でしょう。

ということで、480万台です。
が、家庭以外にも、ピアノはあります。
きりの良い数を考えると約500万台です。

次にどのくらいの頻度で調律するかです。
1台平均2年に1回くらいとすれば250万台が年1回で、隔年調律対象となります。

じゃあこれにどのくらいの調律師さんが必要なのでしょうか？？
台当り調律時間1.5時間、通勤時間1.5時間とみて3時間、
だから調律師1人1日せいぜい2台が限度で、
1ヶ月の勤労日20日として40台、1年で480台くらいは行けそうです。

じゃあ結論としては250万台÷480台≒5200人くらいだと思われます。

実際、社団法人日本ピアノ調律師協会のホームページによれば、
国内で稼動中のピアノは、少なく見積もっても500万台、
調律師の数は6,000人ぐらいと出ていますから、まぁあんまり問題ない推定でしょう。

次に、
「この高級ピアノがどれくらい売れるか？」です。
推定の結果ピアノは約500万台です。
家庭が480万台、その他20万台です。
価格は1000万円とします。

まず家庭からですが、こんな高級なピアノ買える連中なんているのでしょうか。
このピアノなんて完全にぜいたく品でしょう。

1000万円の贅沢できる人たちなんて本当にわずかでしょう。
0.1％くらいだと思います。
つまり家庭では480万×0.1％＝4800台売れます。
この会社が20年間同程度の売上ををあげると考えると、1年間で200台売れます。

一方でその他はどうでしょうか
学校、ホール、団体施設、スタジオなどが挙げられると思います。
学校や公共施設はそこまで金掛けれないので、ホールに絞ってみましょう。

おそらく大がかりな市に1つ。
48都道府県に１つずつ（政令指令都市がある県や東京都も含めます）。
東京都にはおそらく多くて10くらいありそうです。
つまり、
政令指令都市15＋48都道府県＋東京都10＝73台≒80台くらいは確実に買い替えてくれそうです。
ここも20年間で全部売上を均等に分割すると1年間に8台くらいは売れそうです。

よって1年間で210台くらいは売れるんちゃうかな～。

ということでこの高級ピアノの売上は年間21億円。

山尾　「ママ、教育の焦り高まる」

夕刊10面
「ママ、教育の焦り高まる」

　子供の進学・教育について「世間の流れに乗り遅れないようにしている」人は6割近く、「習い事や塾に通わせないと不安」な人も5割超。ベネッセが小中学生の子供がいる母親を対象に実施した「子育て生活基本調査」で、こんな結果が出た。同社は「保護者の間で教育に関する不安はますます高まっている」と分析している。
　また今回の調査の企画・分析にあたった樋田教授によると、「学習産業の発達や学校選択制の広がりなど教育の選択肢は増えているのに、配偶者の理解も十分とはいえず、母親は不安にかられやすくなっている」と話している。

教育に対する選択肢は格段に増えたのに、不安は高まるばかりという状況が、浮き彫りになっています。
要因を考えてみようと思います。

【教育環境の変化】
大きく文部科学省の教育方針がわからないという問題があると思います。

詰め込み教育がダメとなる⇒ゆとり教育ダメ⇒原点回帰か？

教育を誰かに任せていてはいけないという不安が背景にあるのだと思います。
教育に関する情報媒体の多さも情報選択する難しを増しているのではないでしょうか。
プレジデントなんかの雑誌にもファミリー版みたいな教育に関するバージョンが発刊されています。

【今後考えられるビジネス？】
塾や学校と違った、第三者的に教育についてアドバイスしてくれるような、
そんな企業があればいいのかなとふと思いました。
かなり主観ですがビジネスの流れを考えてみました。

○業務の流れ
子供にテストを受験させる。
↓
教育のプロがファイナンシャルプランナーのように、家計の収支をにらみながら、
家庭の要望に応えるためのプランを提案。
↓
提携先の教育機関を紹介etc

提携先紹介と第三者的立場を保つっていうのが完全に矛盾しているような気がしますが、
教育に仲介業ができてもおかしくない時代はきているのかなと思いました。

佐野　「東京続くタクシー離れ」

朝刊１３面　企業３
「東京続くタクシー離れ」

　東京の中心部で、昨年12月のタクシー運賃引き上げの余波が続いている。東京乗用旅客自動車協会による会員35社の調査によると、東京地区の２月の１日１台あたりの運送収入は前年同月比 0.5%減。昨年９月から６ヶ月連続の前年割れとなった。値上げに加え、景気の不透明感も客離れにつながっているとみられる。

昨年12月に、タクシー運賃が上昇するという記事があり、自分はそれに対してコメントをしました。
その際の自分の意見は、「タクシーを使う人は価格に対する弾力性は低いだろう。
だから、値上げしても利用者数に変化はないだろう。」というものでした。

しかし、どうやらそれは違うとこの記事ではされています。
６カ月連続で運送収入は前年割れとなり、値上げの影響は大きいと書かれています。

さて、自分の考えを付き進めるためというわけではありませんが、本当にそうなのでしょうか。
本当に値上げの影響で減少しているのでしょうか。
少し疑問です。

○外的要因
この記事で少しだけ触れられている景気に関してですが、
本当にちょっとした影響しかないのでしょうか。
自分は、景気という外的要因がかなり大きいのではないかと思っています。

人が消費する製品やサービスは、簡単に２種類に分けることができます。
「日用品」と「贅沢品」です。
簡単に言ってしまうと、日用品は生きていく上では欠かせないもので、
贅沢品はなくても生活できるものです。
そして、景気が悪化してくると、人は贅沢品の消費を抑えるようになります。

タクシーは、バスや電車といった交通インフラがしっかりと整っている日本において、
贅沢品の部類に入るのではないでしょうか。
つまり、景気の悪化、もしくは悪化の兆しをつかんだ日本人は、
贅沢品であるタクシーの利用を抑えるようになってきたのではないでしょうか。
運送収入減少が、サブプライムローン問題が公になって少し経った９月から始まっているというのも、
その可能性を示唆するものではないでしょうか。

消費者物価指数などの経済指標を考慮して回帰分析すれば、
おそらくはっきりと結果は分かるのでしょうが。
いずれにせよ、値上げによって利用者が減少したというのは、
景気悪化で贅沢品を控え始めている消費者を後押ししただけであると、自分は思います。

佐野　「ヤマダ、東京・新宿に出店」

朝刊１面
「ヤマダ、東京・新宿に出店」

　家電量販店最大手のヤマダ電機が東京・新宿駅西側の同三位ヨドバシカメラ本店近くに大型店を出す。三百億―四百億円で既存ビルを取得、売り場面積は平均的店舗の約三倍の一万平方メートル程度になるもよう。2010年にも開業する。

ヤマダがついに都心にも進出しています。
これまで郊外に大型店を出店し、業績を伸ばしてきましたが、
都市型店舗も最近は増えているようですね。
この流れによってどのような影響があるのでしょうか。

○競争激化、業界再編
この進出により、間違いなく競争が激化するでしょう。
競合店よりもどれだけ値下げできるかということが、勝負の分かれ目になり得ます。
となると、値下げ体力の続かない企業はついていけなくなり、
またも業界再編の引き金となるかもしれません。

○メーカー圧迫
上記に関連して、値下げ競争になれば、メーカーを圧迫することは間違いないと思います。
現時点でも販売店の交渉力の大きさに苦しんでいるメーカーは、
ますます企業努力を強いられるようになるでしょう。

○需要喚起？
内需が年々細っている日本において家電に対して、
果たしてどの程度の需要があるのかは分かりません。
家電は、一度買えばある程度所有し続けるものです。
加えて、日本のメーカーの品質はどれも切迫しています。
つまり価格の弾力性は高いと思われます。

しかし、あくまでも買い替え需要が大部分を占めるため、
必ずしも需要を喚起するかはわかりません。

ヤマダ電機の経営戦略はよくわかりませんが、
少なくとも郊外への進出は一定のラインに到達したのでしょう。
都心部の客をもターゲットにするヤマダ電機の今後に注目してみたいです。

山尾　「木陰の円卓　安らぎ演出」

夕刊1面
「木陰の円卓　安らぎ演出」

　「事務所をリフォームしたら職場の人間関係がなごやかになった。」人材教育などを手掛けるサービス会社「共感」に勤める今井さんに笑みがあふれた。同僚の社員と一緒に使うオフィスの机はドーナツ状。中心の空洞から大きな造形の観葉樹が伸びて木陰をつくる。事務所の床は緑のカーペット。職場は明るい緑の雰囲気に包まれていた。「昨日座った席には座らない」といったルールもあり。オフィスの改装で、職場の同僚や上司が自然に接することのできる工夫に知恵を絞った。
　こういった取り組みの結果として、「事務所を改装して以来売上高が2割増しになった」「新人の採用でも手応えがでてきた」といったいい効果が現れるようになった。

オフィスの改装一つで、思いもよらない効果があるものです。
アントレでいかに限られた資源で優秀な人材を雇うかという問題が度々提起されていましたが、
その時は成果型報酬などのインセンティブのことばかり考えていました。
しかし、この記事にあるように環境という面も工夫によってはかなり有用なようです。
今日は新興企業と採用について考えてみたいと思います。

【新興企業の構成要素と採用の関係】
○ヒト
優秀な社員を採用活動に充てることができれば、
また優秀な新卒が入社してくるという良いスパイラルが発生する。
こうなれば企業収益も結果として伸び、採用活動もより強気になっていく。

○モノ
魅力を感じる、もしくは将来性を強く感じる商品・サービスをもっていることが必要となる。
それを効果的に新卒に伝えることができれば、そこに関心を持ち、入社してくる人も増えるだろう。

○カネ
新興企業にとっては一番厳しいところ。
今あるお金ではなく、その人が入社してから稼ぐお金を報酬にし、
インセンティブ制度を充実させるなどの手段が考えられる。
新採用者の頑張りがその人自身の報酬になるし、
会社の利益ににもなるしというバランスができれば最高だと思います。
アントレで主に勉強していたのはこの部分ではなかろうか。
限られたパイの配分を変えるのではなく、パイを大きくするような採用活動ができたらいいですね。
まぁ言うのは簡単ですけど、ホント難しいと思います。

○情報
正確な情報提供は新卒の人たちに安心感を与えると思います。
オープンリクルートみたいな感じでしょうか。

○環境
これは独自に付け加えてみました。
企業の立地や、企業の内装、上司との位置関係など、
環境が社員の生産性に与える影響は計り知れないものがあると考えます。
この記事でも売上高が20％増という嬉しい数字が出ていました。
この「環境」という要素はあまり注目されてないようですが、
新興企業の採用ではお金をあまりかけずに大きなリターンが得られる、
有効な手法ではないかと思いました。

西村　「カップヌードル」ポリ容器を紙容器に、日清食品がエコ対策」

「カップヌードルポリ容器を紙容器に、日清食品がエコ対策」

　日清食品は「カップヌードル」の容器を、従来のポリスチレン製から紙を主とした容器「ＥＣＯカップ」に変更すると発表した。「カレー」や「シーフード」など通常サイズのカップヌードル全9種類の容器を4月から順次切り替える。
　循環型資源の紙を使うことで環境負荷を減らせるほか、パッケージの文字もよりくっきりと印刷できるようになったという。表示内容もアレルギー物質を一覧表にしたり、食塩相当量を載せたりして改良した。
　容器の大幅な材質変更は1971年にカップヌードルを発売して以降初めて。ミニサイズや「Ｕ．Ｆ．Ｏ．」、「どん兵衛」など、ほかのカップ麺製品は今後検討する。

紙カップのカップメンといえば「カップスター」を思い出しますね。
では、ポリのカップめんと紙のカップめんの違いを考えます。

○環境面
まずは記事にも書かれている「エコ」。
確かにポリの容器は燃やすと様々な有害物質が出るといわれています。
一方で、紙の容器はうまくすれば再利用が可能なだけにエコ面では活躍が期待されます。
（再利用には分別などの問題はでてきますが）

○価格面
カップヌードルとカップスターを比較すると、具、量、味に特に差はみられないような気がします。
違いはやはり容器。
で、価格はというと、カップヌードルが１４７円に対して、カップスターは１００円前後と安め。
これは容器の値段でしょうか。

総括すると、エコ面、価格面において紙カップのほうがよいと思われます。
しかし、俺の考える難点といえば、紙カップは熱伝導率が高いためか、容器が非常に熱い！！！
以上です。

山尾　「90年代の困難　教訓に、福井人気、欧米で高く。」

朝刊６面
「90年代の困難　教訓に、福井人気、欧米で高く。」

　2007年夏以降、サブプライムローン問題で欧米金融界が揺れる中で、日本の市場に資金調達などの混乱はない。日銀には「欧米の主要中央銀行から市場への資金供給などについて連日、問い合わせがある」(幹部)という。量的緩和政策等を通じて養ったきめ細かい市場調節手法は、欧米中銀が新たに採用する模範となった。
　評価を高めているとしたら、それは福井氏個人によるところも大きい。国際決済銀行の年6回の総裁�

ニッケイ・シンキング

主に日経新聞を題材にして、忽那ゼミ生が365日コメントを書く、知的思考広場である。コメントの切り口は多岐にわたり、ロジカルシンキング、経済学、ファイナンス、アントレプレナーシップ等が用いられる。

スポンサーサイト